MENSCHEN UND PROZESSE Wandel der Arbeitswelt

Ein „Weiter so“ kann es nicht mehr geben

Als Technologieunternehmen ist ZF in besonderem Maße auf den Ideenreichtum seiner Mitarbeiter angewiesen. Personalvorstand Sabine Jaskula erklärt, mit welchen Maßnahmen in ihrem Verantwortungsbereich der Konzern dem gegenwärtigen Umbruch in der Automobilbranche begegnet.

graphic
Sabine Jaskula ist seit Anfang des Jahres 2019 Mitglied des Vorstands bei ZF. Sie verantwortet die Ressorts Personal und Recht.

Elektromobilität, autonomes Fahren und Digitalisierung führen in der Automobilindustrie zu dramatischen Verwerfungen. Welchen Einfluss hat dies auf die Mitarbeiter bei ZF und wie geht das Unternehmen damit um?

Wir haben bereits vor Jahren damit begonnen, das Unternehmen durch den Umbau der Organisation auf diese vorhersehbare Situation vorzubereiten. Im Jahr 2018 haben wir unsere Pläne mit der Konzernstrategie „Next Generation Mobility“ nachgeschärft. Sie dient uns als Kompass, indem sie klar festlegt, dass sich ZF auf die vier Kernfelder Elektromobilität, Autonomes Fahren, Vehicle Motion Control und Integrierte Sicherheit konzentriert, all dies verbunden durch die Digitalisierung…

… was jedoch nur den Kern der Konzernstrategie beschreibt.

Richtig. „Next Generation Mobility“ enthält unter anderem jedoch auch konkrete Ansatzpunkte für Maßnahmen, die einen ganz engen Bezug zum Mitarbeiter haben: Wir müssen zum einen unternehmensweit erstklassige Geschäftsprozesse aufsetzen und betreiben; zum anderen müssen wir zum Bewältigen der Transformation auf Methoden des agilen Arbeitens in Teams setzen, wo dies möglich und sinnvoll ist.

Warum ist agiles Arbeiten so wichtig?

Unsere Kunden erwarten von uns, dass wir schneller werden. Da Zeit ein ebenso knappes wie teures Gut ist, müssen wir die vorhandene Zeit bestmöglich nutzen. An vielen Stellen im Unternehmen lässt sich die Arbeit an eigenverantwortlich handelnde Teams übertragen. Das macht uns wesentlich flexibler, als nur innerhalb der üblichen hierarchisch organisierten Linienorganisation zu arbeiten.

Das ist aber noch nicht alles?

Ein weiterer Vorteil ist, dass bei agilen Arbeitsmethoden häufige Checks der Arbeitsfortschritte erfolgen. So sind Fehlentwicklungen eher zu erkennen und das Endergebnis schneller sowie in besserer Qualität zu erreichen. Durch das Zerlegen des Projektauftrags in viele kleine Arbeitspakete lassen sich beispielsweise auch Änderungswünsche oder neue Anforderungen unproblematisch berücksichtigen. Darüber hinaus beobachten wir, dass Mitarbeiter die Arbeit in Projektteams als abwechslungsreicher empfinden, was wiederum die Motivation steigert.

Gibt es weitere Gründe für den Bruch mit der alten Arbeitswelt?

Nun, wir brechen nicht damit, wir ergänzen unsere bewährten Arbeitsmethoden lediglich um ein weiteres Betriebssystem. Schließlich haben wir neben den traditionellen Automobilkunden eine wachsende Kundengruppe, die wir New Mobility Customers nennen. Das sind etwa Mobilitätsdienstleister oder neue Anbieter von Elektrofahrzeugen, die oftmals nicht aus der Automobilbranche kommen. Weil sie andere Ansprüche haben als ein traditioneller OEM, brauchen wir für sie andere Prozesse. Auch dabei helfen uns agile Arbeitsmethoden.

Welche Rolle spielen die Führungskräfte bei diesem Szenario?

Vorgesetzte müssen ihre Mitarbeiter zunächst einmal dafür sensibilisieren, dass es angesichts der starken Veränderungen in der Automobilbranche kein „Weiter so“ geben kann. Es geht darum, durch Information möglicherweise vorhandene Vorbehalte oder Ängste abzubauen. Nur Mitarbeiter, die verstehen, dass die Transformation auch sie betrifft und zum Arbeitsleben dazugehört, sind bereit, anders zu handeln.Das Thema agile Transformation ist also auch sehr stark mit Veränderungen innerhalb der Führung verbunden. Damit wir erfolgreich bleiben, brauchen wir hier mehr Transparenz als bisher.

Wie lässt sich dieses Ziel erreichen?

Mehr Transparenz ist eng verknüpft mit zeitgemäßer Führung und offener Kommunikation. Wir sind dabei, unser Führungsverständnis zu verändern, indem wir uns unter anderem stärker auf unsere Feedback- und Lernkultur fokussieren. Aber auch, indem wir unsere Führungskräfteentwicklung modernisieren. Vorgesetzte müssen lernen, virtuelle Teams zu leiten, ihnen mehr Freiräume zu geben und aus der Distanz zu führen.

Nennen Sie bitte ein Beispiel, wie Führungskräfte offener kommunizieren können.

Um den Informationsfluss in unserer hierarchischen Organisation zu verbessern, haben wir eine Skip-Level-Initiative gestartet. Dabei führt unser Topmanagement zwei- bis viermal im Jahr einen offenen Dialog mit einer kleineren Gruppe von Mitarbeitern aller Hierarchiestufen zu wichtigen Themen. Für die Teilnehmer bedeutet dies, Informationen aus erster Hand zu erhalten, offen Fragen stellen zu können; die Referenten bekommen im Gegenzug ein ungefiltertes Feedback sowie möglicherweise neue Sichtweisen auf das Thema.

Eine offenere Kommunikation unterstützt sicherlich den Wandel, aber genügt das?

Nein, natürlich nicht. Selbstverständlich müssen wir unsere Mitarbeiter für die neuen Anforderungen qualifizieren. Das tun wir bei ZF seit vielen Jahren in einer Trainingsorganisation, die längst auch über Online-Verlängerungen verfügt. Wir bieten Fortbildungen zu jedem nur denkbaren Thema an, ob als Präsenzseminar, Webinar oder als webbasiertes Training. Außerdem bieten wir unseren Mitarbeitern weltweit Zugang zu Lernplattformen wie LinkedIn Learning oder SPEEXX, die ein breites Angebot zu verschiedensten Themenfeldern im Programm haben. Dies ermöglicht bedarfsorientiertes Lernen und erweitert unser Lernportfolio. In Summe bin ich fest davon überzeugt, dass ZF die Transformation gut meistert, da der Konzern in die Zukunft investiert: in seine Mitarbeiter.

„An vielen Stellen im Unternehmen lässt sich die Arbeit an eigenverantwortlich handelnde Teams übertragen.“